สรุปสั้น
- เมื่อต้นทุนขึ้น ให้คิดในหน่วยบาทต่อหน่วยก่อน วัตถุดิบเพิ่ม 25% ไม่ได้แปลว่าต้องขึ้นราคา 25%
- ในตัวอย่าง ต้นทุนเพิ่ม 13.75 บาทต่อหน่วย การขึ้นราคาได้เพียง 5% ทำให้ EBIT ลดจาก 10 ล้านเหลือ 1.25 ล้านบาท
- ถ้าขึ้นราคาไม่ได้ทั้งหมด ให้แยกเครื่องมือตามลูกค้าและสินค้า ทั้งสูตรปรับราคา การเปลี่ยนสเปก การคุมต้นทุน และการเลิกงานที่ไม่คุ้ม
ต้นทุนวัตถุดิบขึ้น 25% ทีมขายบอกว่าลูกค้ารับได้แค่ 5% ฝ่ายผลิตบอกว่าลดต้นทุนไม่ได้แล้ว ส่วนเจ้าของอยากรักษาลูกค้าไว้ก่อน หลายบริษัทจึงยอมรับ Margin ที่ลดลงโดยไม่รู้ว่าปริมาณขายต้องเพิ่มอีกเท่าไรจึงจะชดเชยได้
ปัญหาคือการคุยกันด้วยเปอร์เซ็นต์คนละฐาน การแก้เริ่มจากวางตัวเลขต่อหน่วยให้ชัด แล้วแยกส่วนที่ส่งต่อได้ ส่วนที่ต้องดูดซับเอง และส่วนที่ต้องเลิก
แปลงผลกระทบเป็นบาทต่อหน่วย
ตัวอย่างสมมติ ขายปีละ 1 ล้านหน่วย ราคา 100 บาท วัตถุดิบ 55 บาท ต้นทุนแปลงสภาพผันแปร 15 บาท ต้นทุนคงที่ 20 ล้านบาท ราคาวัตถุดิบเพิ่ม 25% ในตาราง ราคา วัตถุดิบ และ Contribution Margin ต่อหน่วย (CM) เป็นบาท ปริมาณเป็นล้านหน่วย EBIT เป็นล้านบาท
| กรณี | ราคา | วัตถุดิบ | CM/หน่วย | ปริมาณ | EBIT |
|---|---|---|---|---|---|
| ก่อนต้นทุนขึ้น | 100.00 | 55.00 | 30.00 | 1.00 | 10.00 |
| ต้นทุนขึ้น ไม่ปรับราคา | 100.00 | 68.75 | 16.25 | 1.00 | (3.75) |
| ขึ้นราคา 5% | 105.00 | 68.75 | 21.25 | 1.00 | 1.25 |
| ขึ้นราคา 5% และปริมาณลด 4% | 105.00 | 68.75 | 21.25 | 0.96 | 0.40 |
| ส่งต่อต้นทุนเต็ม 13.75 บาท | 113.75 | 68.75 | 30.00 | 1.00 | 10.00 |
ข้อสังเกตคือ การส่งต่อต้นทุนเต็มต้องขึ้นราคา 13.75% ไม่ใช่ 25% เพราะวัตถุดิบเป็นเพียง 55% ของราคาเดิม แต่หากต้องการรักษา Contribution Margin เป็น % เท่าเดิมที่ 30% ราคาต้องเป็น 83.75 ÷ 70% = 119.64 บาท หรือเพิ่ม 19.6% สองเป้าหมายนี้ต่างกัน ควรเลือกเป้าหมายก่อนเข้าเจรจา ส่วนใหญ่การรักษาจำนวนเงินต่อหน่วยจะเจรจาได้ง่ายกว่า
ปริมาณขายที่ยอมเสียได้
ก่อนตัดสินใจไม่ขึ้นราคาเพราะกลัวเสียลูกค้า ต้องรู้ว่าจุดคุ้มอยู่ตรงไหน จากตารางข้างต้น ขึ้นราคา 5% และลดปริมาณ 4% ได้ Contribution รวม 20.4 ล้านบาท
ปริมาณคุ้มทุนเมื่อส่งต่อต้นทุนเต็ม = 20.4 ล้าน ÷ 30 บาท = 0.68 ล้านหน่วย
หมายความว่าการขึ้นราคาเต็ม 13.75 บาท ยังให้ Contribution เท่ากับกรณีขึ้น 5% แม้ปริมาณจะลดลงจากฐานถึง 32% ตัวเลขนี้ไม่ได้บอกว่าลูกค้าจะรับได้ แต่ช่วยให้เห็นว่าการเสียปริมาณบางส่วนอาจดีกว่าการรักษายอดขายที่ไม่มีกำไร ทั้งนี้ต้องดูกำลังการผลิตที่ว่าง ต้นทุนคงที่ที่ลดได้จริง และความเสี่ยงที่จะเสียลูกค้าทั้งกลุ่ม
ในทางกลับกัน หากสินค้ามี Contribution Margin 50% การลดราคา 5% ต้องขายเพิ่มอย่างน้อย 11.1% จึงจะได้ Contribution เท่าเดิม ส่วนการขึ้นราคา 5% ยอมให้ปริมาณลดได้ถึง 9.1%
เครื่องมือมีมากกว่าการขึ้นราคา
| เครื่องมือ | เหมาะเมื่อ | สิ่งที่ต้องระวัง |
|---|---|---|
| Surcharge ชั่วคราว | ต้นทุนผันผวนและมีดัชนีอ้างอิง | ต้องกำหนดวิธีลดลงเมื่อต้นทุนลดด้วย |
| สูตรปรับราคาในสัญญา | สัญญาระยะยาว B2B | เลือกดัชนีที่ทั้งสองฝ่ายตรวจสอบได้ |
| ปรับ Pack Size หรือสเปก | ลูกค้าไวต่อราคาต่อชิ้น | ต้องแจ้งลูกค้าชัดเจนและไม่กระทบคุณภาพตามที่สัญญา |
| Tier Pricing | ลูกค้าต้องการบริการต่างกัน | ต้องมีกติกาชัดว่าใครอยู่ระดับใด |
| Value Engineering | มีวัตถุดิบหรือกระบวนการทดแทน | ลดวัตถุดิบ 3% ในตัวอย่างให้ผล 2.06 บาทต่อหน่วย ต้องทดสอบคุณภาพก่อน |
| ปรับ Mix และเลิก SKU | ไม่สามารถทำให้บางสินค้ามีกำไรได้ | ตรวจว่าลูกค้าซื้อพ่วงกับสินค้าอื่นหรือไม่ |
ตัวอย่างสูตรปรับราคาในสัญญา โดย a คือสัดส่วนส่วนที่ไม่ผันตามดัชนี และ b คือสัดส่วนวัตถุดิบ โดย a + b = 1
ราคาใหม่ = ราคาเดิม × [a + b × (ดัชนีใหม่ ÷ ดัชนีฐาน)] = 100 × [0.45 + 0.55 × 1.25] = 113.75 บาท
สูตรนี้ได้ผลตรงกับการส่งต่อต้นทุนเต็มในตัวอย่าง เมื่อใช้จริงควรกำหนดดัชนี ความถี่ในการปรับ ช่วงที่จะไม่ปรับถ้าดัชนีเคลื่อนไหวเล็กน้อย และเพดานที่ลูกค้ายอมรับได้
การเจรจาราคาควรนำข้อมูลไปคุย ทั้งดัชนีต้นทุน ผลกระทบต่อหน่วย และสิ่งที่บริษัทดูดซับไว้เอง ลูกค้าไม่ได้ต้องรับต้นทุนทั้งหมดเสมอไป แต่ควรเห็นว่าการปรับมีเหตุผลและมีวิธีลดลงเมื่อต้นทุนกลับมา
สิ่งที่ควรทำต่อ
- ทำตารางผลกระทบบาทต่อหน่วยรายสินค้าหลัก จากวัตถุดิบ พลังงาน ค่าแรง และโลจิสติกส์
- กำหนดเป้าหมายว่าจะรักษา Contribution เป็นบาทหรือเป็นเปอร์เซ็นต์
- จัดกลุ่มลูกค้าตามสัญญา ความไวต่อราคา และกำไรหลัง Cost-to-Serve
- คำนวณปริมาณคุ้มทุนของแต่ละทางเลือกก่อนเข้าเจรจา
- ตรวจข้อกำหนดเรื่องราคาในสัญญาเดิมและวันที่ต่ออายุ
- ใส่สูตรปรับราคาในสัญญาใหม่ พร้อมดัชนีและรอบการปรับ
- ทบทวนผลทุกเดือนด้วยราคาสุทธิจริง ไม่ใช่ราคาตั้ง