สรุปสั้น
- ทายาทไม่ต้องทำบัญชีเป็น แต่ต้องอ่านตัวเลข ถามคำถามที่ถูก และตัดสินใจโดยรู้ว่าเงินสดกับความเสี่ยงอยู่ตรงไหน
- การสอนที่ได้ผลคือใช้งานจริงของบริษัท และโอนอำนาจการตัดสินใจเป็นขั้น พร้อมกรอบวงเงิน
- พี่เลี้ยงภายนอกมีประโยชน์เมื่อพ่อแม่กับลูกคุยเรื่องงานแล้วกลายเป็นเรื่องครอบครัว
ลูกจบปริญญาจากต่างประเทศ กลับมาพร้อมไอเดียและภาษาธุรกิจชุดใหม่ แต่เมื่อเปิดงบของบริษัท กลับอ่านไม่ออกว่าทำไมกำไรดีแต่เงินตึง พ่อเลยเลือกไม่ให้ตัดสินอะไร ลูกจึงไม่มีโอกาสเรียนรู้ อีกห้าปีผ่านไป พ่อยังอยู่ลากยาว ลูกยังเป็นผู้ช่วยที่มีนามสกุลเดียวกับเจ้าของ
เรื่องนี้คล้ายการสอนขับรถ จะให้นั่งดูอย่างเดียวก็ขับไม่เป็น จะส่งลงถนนเลยก็อันตราย วิธีที่ใช้ได้คือให้ขับจริงโดยมีคนนั่งข้าง ๆ และค่อยขยับจากซอยไปถนนใหญ่
ความพร้อมด้านการเงินวัดจากอะไร
| ความสามารถ | ถือว่าผ่านเมื่อ | งานจริงที่ใช้ฝึก |
|---|---|---|
| อ่านงบ | อธิบายความต่างระหว่างกำไรกับเงินสดของบริษัทตัวเองได้ | นำเสนองบเดือนล่าสุดให้ผู้บริหาร |
| ต้นทุนและราคา | รู้ Margin รายสินค้าหรือรายสาขา และรู้ว่าอะไรกิน Margin | ทำ Margin Bridge หนึ่งไตรมาส |
| กระแสเงินสด | บอกได้ว่าอีก 13 สัปดาห์เงินจะตึงช่วงไหน | เป็นเจ้าของ Forecast เงินสด |
| หนี้และธนาคาร | รู้เงื่อนไขวงเงิน Covenant และ Headroom | เข้าร่วมประชุมทบทวนวงเงิน |
| การลงทุน | เสนอโครงการพร้อมผลตอบแทน เงินทุน และจุดเลิก | เขียน Investment Memo หนึ่งโครงการ |
| ภาษีและกฎหมายพื้นฐาน | รู้ว่าเมื่อไรต้องถามผู้เชี่ยวชาญ | ทบทวนประเด็นภาษีประจำปีกับที่ปรึกษา |
ตัวอย่าง: แบบฝึกจากข้อเสนอเปิดสาขาใหม่
ตัวอย่างสมมติ ทายาทเสนอเปิดสาขา เงินลงทุน 8 ล้านบาท ค่าเสื่อมปีละ 1.6 ล้านบาท EBITDA ปีละ 2.4 ล้านบาท กู้ 5 ล้านบาท ดอกเบี้ยปีแรก 6% และคืนเงินต้นปีละ 1 ล้านบาท ภาษี 20%
| คำถามที่พี่เลี้ยงควรถาม | คำตอบ |
|---|---|
| คืนทุนจาก EBITDA กี่ปี (8 ÷ 2.4) | 3.33 ปี |
| กำไรก่อนภาษีกรณีไม่กู้ (2.4 − 1.6) | 0.80 ล้าน |
| ภาษีกรณีไม่กู้ (0.8 × 20%) | 0.16 ล้าน |
| กระแสเงินสดหลังภาษี (2.4 − 0.16) | 2.24 ล้าน |
| คืนทุนหลังภาษี (8 ÷ 2.24) | 3.57 ปี |
| ภาษีปีแรกกรณีกู้ ((2.4 − 1.6 − 0.3) × 20%) | 0.10 ล้าน |
| ภาระหนี้ปีแรก (ดอกเบี้ย 0.3 + เงินต้น 1.0) | 1.30 ล้าน |
| DSCR ปีแรก ((2.4 − 0.10) ÷ 1.30) | 1.77 เท่า |
ประเด็นฝึกไม่ได้อยู่ที่สูตร แต่อยู่ที่คำถามถัดไป เช่น EBITDA ปีแรกจะได้เต็มหรือไม่ ถ้าลดลง 30% DSCR เหลือเท่าไร และถ้าเปิดแล้วไม่ถึงเป้า จะปิดเมื่อใดและเสียเงินเท่าไร
บันไดโอนอำนาจ
ตารางนี้เป็นตัวอย่าง วงเงินต้องปรับตามขนาดบริษัทและตารางอำนาจอนุมัติที่ใช้จริง
| ช่วง | บทบาทของทายาท | อำนาจตัดสินใจ |
|---|---|---|
| เดือนที่ 1-6 | หมุนงาน บัญชี คลัง ขาย และหน้างาน | ไม่มี ทำรายงานและตั้งคำถาม |
| เดือนที่ 7-12 | เป็นเจ้าของรายงาน Forecast หรือ Margin | เสนอความเห็นทุกครั้งก่อนผู้ใหญ่ตัดสิน |
| เดือนที่ 13-18 | ดูแลหนึ่งหน่วยธุรกิจหรือสาขา | อนุมัติในงบภายใต้วงเงินที่กำหนด |
| เดือนที่ 19-24 | นำประชุมผลประกอบการและพบธนาคาร | ตัดสินใจระดับหน่วยธุรกิจ และรายงานผลต่อคณะกรรมการ |
เกณฑ์เลื่อนขั้นต้องตกลงไว้ก่อนเริ่ม และใช้กับทายาทเช่นเดียวกับผู้บริหารคนอื่น เมื่อทายาทผิดพลาดในวงเงินที่ให้ไว้ ควรทบทวนจากตัวเลข ไม่ดึงอำนาจกลับทันที มิฉะนั้นจะสอนให้ทุกคนรอพ่อตัดสินเหมือนเดิม
พ่อแม่ควรสอนเรื่องใด และเรื่องใดให้คนนอกช่วย
ผู้ก่อตั้งเหมาะจะสอน
ประวัติการตัดสินใจ เหตุผลของข้อตกลงเก่า วิธีอ่านคนและคู่ค้า บทเรียนจากวิกฤตที่บริษัทเคยผ่าน
คนนอกช่วยได้ดี
กรอบการอ่านตัวเลข การฝึกเขียน Memo การถามคำถามยาก และเป็นคนกลางเมื่อการคุยงานกลายเป็นเรื่องในบ้าน
เมื่อการสอนงานกลายเป็นเรื่องในบ้าน
บทสนทนาระหว่างพ่อแม่กับลูกในที่ทำงานมักมีประวัติยาวกว่างานชิ้นนั้น คำวิจารณ์เรื่องตัวเลขอาจถูกได้ยินเป็นการไม่ยอมรับ ขณะที่คำถามจากลูกอาจถูกได้ยินเป็นการท้าทาย จึงควรตกลงกติกาง่าย ๆ เช่น เรื่องงานคุยในห้องประชุม เรื่องครอบครัวคุยนอกเวลาทำงาน และผู้บริหารมืออาชีพรายงานตามสายงาน ไม่ต้องกลัวว่าทายาทจะนำเรื่องไปเล่าให้ผู้ก่อตั้งฟังก่อน
ผู้บริหารเดิมก็ต้องได้รับการดูแล เมื่อทายาทเข้ามา คนที่ทำงานมานานอาจกังวลเรื่องตำแหน่งหรือไม่กล้าบอกข้อผิดพลาด ผู้ก่อตั้งควรบอกให้ชัดว่าใครรายงานใคร และคาดหวังให้ทุกคนใช้เกณฑ์เดียวกัน ทายาทควรเริ่มด้วยการเรียนรู้จากคนกลุ่มนี้ ไม่ใช่เริ่มด้วยการเปลี่ยนทุกอย่างในไตรมาสแรก
ควรมีการรายงานผลการฝึกเป็นระยะ ไม่ใช่รอจนถึงวันรับตำแหน่ง ทุกหกเดือน ให้พี่เลี้ยงสรุปว่าทายาทตัดสินใจเรื่องใด พลาดอย่างไร และมีอะไรต้องฝึกเพิ่ม หากพบว่าทายาทไม่อยากทำหรือไม่เหมาะกับบทบาทบริหาร ครอบครัวควรรับฟังความจริงนั้นโดยเร็ว ทางเลือกที่ดีอาจเป็นการให้ทายาทเป็นผู้ถือหุ้นที่มีความรู้ และใช้ผู้บริหารมืออาชีพบริหารงาน ซึ่งยังรักษาความเป็นเจ้าของได้
สิ่งที่ควรทำต่อ
- ประเมินทายาทกับตารางความสามารถ โดยให้ผู้ก่อตั้งและคนนอกให้คะแนนแยกกัน
- เลือกงานจริงหนึ่งชิ้นให้ทายาทเป็นเจ้าของภายใน 30 วัน
- ตั้งบันไดโอนอำนาจและเกณฑ์เลื่อนขั้นเป็นลายลักษณ์อักษร
- ให้ทายาทพบผู้สอบบัญชีและธนาคารอย่างน้อยปีละครั้ง
- ให้ผู้ก่อตั้งบันทึกการตัดสินใจสำคัญและเหตุผล
- หารือพี่เลี้ยงภายนอกเมื่อการพูดคุยในครอบครัวเริ่มติดขัด