สรุปสั้น
- ธุรกิจมักแสดงสัญญาณในตัวเลขก่อนเงินจะหมด แต่เจ้าของมักอธิบายแต่ละตัวแยกกันจนมองไม่เห็นภาพรวม
- สัญญาณหลักคือ Cash Days ลด ลูกหนี้ยืด Gross Margin หด สินค้าบวม ธนาคารเริ่มถาม และคนสำคัญลาออก
- สัญญาณเดียวเป็นเหตุให้ตรวจ สัญญาณหลายตัวที่แย่ลงพร้อมกันเป็นเหตุให้ลงมือ
บริษัทน้อยแห่งที่ล้มภายในวันเดียว เหมือนรถที่ไฟเตือนขึ้นบนหน้าปัดก่อนเครื่องพัง หรือคนที่ปวดหัวและเพลียก่อนไข้ขึ้นสูง แต่เจ้าของจำนวนมากไม่เห็น หรือไม่อยากเชื่อ เพราะมีคำอธิบายพร้อมเสมอ เช่น ลูกค้ารายนี้จ่ายช้าเป็นปกติ สินค้าเพิ่งเข้ามาล็อตใหญ่ ไตรมาสนี้แค่ต้นทุนแกว่ง แต่ละคำอาจจริง เมื่อเกิดพร้อมกันหลายไตรมาสจึงเป็นอีกเรื่องหนึ่ง
หกสัญญาณที่ควรมีบนหน้าปัด
| สัญญาณ | วัดอย่างไร | ควรตั้งคำถาม |
|---|---|---|
| 1. Cash Days ลด | เงินสดที่ใช้ได้ ÷ เงินจ่ายดำเนินงานต่อเดือน × 30 | ถ้าไม่มีเงินเข้าเลย อยู่ได้กี่วัน และแนวโน้มลงเร็วแค่ไหน |
| 2. ลูกหนี้ยืด | DSO และลูกหนี้เกินกำหนด 90 วัน | ลูกค้ามีปัญหา หรือเราลดเงื่อนไขเพื่อขาย |
| 3. Gross Margin หด | Margin ต่อเนื่องหลายงวด | เกิดจาก Mix ส่วนลด หรือต้นทุน |
| 4. สินค้าบวม | DIO และสินค้าไม่เคลื่อนไหว | ซื้อเกิน ขายช้า หรือของล้าสมัย |
| 5. ธนาคารเริ่มถาม | ขอเอกสารถี่ขึ้น ทบทวนวงเงินเร็วขึ้น Covenant ใกล้ชน | ธนาคารเห็นอะไรที่เรายังไม่เห็น |
| 6. คนสำคัญลาออก | Turnover ของทีมการเงิน ขาย และหัวหน้างาน | คนใกล้ตัวเลขรู้สึกอะไร |
สัญญาณเสริมที่พบบ่อยได้แก่ จ่ายเจ้าหนี้ช้าลงจนต้องเลือกว่าจะจ่ายใคร ใช้วงเงินระยะสั้นเต็มตลอด จ่ายภาษีหรือเงินสมทบล่าช้า ปิดงบช้าลง และเจ้าของเริ่มนำเงินส่วนตัวมาเติมซ้ำ ๆ
ตัวอย่าง: สี่ไตรมาสที่ดูเหมือนยังไหว
ตัวอย่างสมมติ ยอดเงินเป็นล้านบาท และคำนวณ DSO, DIO จากฐาน 90 วัน
| ตัวชี้วัด | Q1 | Q2 | Q3 | Q4 |
|---|---|---|---|---|
| รายได้ | 30.0 | 30.0 | 29.0 | 28.0 |
| ต้นทุนขาย | 20.0 | 20.5 | 20.3 | 20.2 |
| เงินสดที่ใช้ได้ | 18.0 | 14.0 | 10.0 | 6.0 |
| เงินจ่ายดำเนินงานต่อเดือน | 9.0 | 9.2 | 9.4 | 9.5 |
| ลูกหนี้การค้า | 16.0 | 19.0 | 22.0 | 25.0 |
| สินค้าคงเหลือ | 12.0 | 14.0 | 17.0 | 20.0 |
| Cash Days | 60 | 46 | 32 | 19 |
| DSO (วัน) | 48 | 57 | 68 | 80 |
| DIO (วัน) | 54 | 61 | 75 | 89 |
| Gross Margin | 33.3% | 31.7% | 30.0% | 27.9% |
ถ้าดูเฉพาะไตรมาสแรกกับไตรมาสที่สอง รายได้เท่ากัน ดูเหมือนไม่มีอะไรน่ากังวล แต่สี่ตัวชี้วัดแย่ลงทุกไตรมาส ตั้งแต่ Q2 ควรเริ่มหาสาเหตุ เมื่อถึง Q4 เงินสดเหลือเพียง 19 วันของค่าใช้จ่าย ทางเลือกในการเจรจาจะแคบกว่า Q2 มาก
แปลงสัญญาณเป็นการตัดสินใจ
- หนึ่งสัญญาณ ตรวจสาเหตุ มอบเจ้าภาพ ตามผลภายในสองสัปดาห์
- สองถึงสามสัญญาณ แย่ลงสองงวด ทำแผนเงินสด 13 สัปดาห์ ชะลอการลงทุนที่ยังไม่ผูกพัน เร่งเก็บหนี้ และเจรจาซัพพลายเออร์
- สี่สัญญาณขึ้นไป หรือ Covenant ใกล้ชน คุยกับธนาคารก่อนเกิดการผิดเงื่อนไข ทบทวนต้นทุนคงที่ เตรียมแหล่งเงินทุนหรือการขายทรัพย์สินที่ไม่ใช่แกนหลัก
- เงินสดต่ำกว่าภาระที่ต้องจ่าย ทำแผนรายวันหรือรายสัปดาห์ แยกรายจ่ายที่กระทบการดำเนินธุรกิจ และขอคำปรึกษาด้านกฎหมายเรื่องหนี้และหน้าที่ของกรรมการ
จำนวนสัญญาณในลำดับนี้เป็นแนวทางการทำงาน ไม่ใช่เกณฑ์ทางวิชาการ ธุรกิจที่มีฤดูกาลควรเทียบกับไตรมาสเดียวกันของปีก่อน
การคุยกับธนาคารก่อนมีปัญหา พร้อมตัวเลขและแผน มักเปิดทางเลือกได้กว้างกว่าการรอให้ธนาคารเป็นฝ่ายเรียก อย่างไรก็ตาม ต้องเตรียมข้อมูลให้พร้อมก่อน เพราะคำถามแรกมักเป็นเงินจะหมดเมื่อไรและคุณจะทำอะไร
ทำไมเจ้าของมักเห็นช้า
อุปสรรคแรกคือรายงานมาช้า ถ้างบเดือนมีนาคมเสร็จในเดือนพฤษภาคม สัญญาณที่เห็นก็เป็นเรื่องเมื่อสองเดือนก่อน อุปสรรคที่สองคือการดูค่าเฉลี่ย ลูกหนี้รวมอาจดูปกติ ทั้งที่ลูกค้ารายใหญ่รายเดียวเริ่มจ่ายช้าลงมาก อุปสรรคที่สามคือความเคยชิน เจ้าของที่ผ่านวิกฤตมาแล้วมักเชื่อว่าครั้งนี้จะผ่านได้เหมือนเดิม โดยไม่ได้เทียบว่าหนี้ ต้นทุนคงที่ และลูกค้าเปลี่ยนไปแค่ไหน
อุปสรรคสุดท้ายคือคนรอบตัวไม่กล้าบอก ทีมบัญชีอาจรู้ว่าต้องเลื่อนจ่ายเจ้าหนี้หลายรายมาหลายเดือน แต่ไม่รู้ว่าควรแจ้งใคร วิธีแก้คือกำหนดเกณฑ์ไว้ล่วงหน้า เมื่อถึงเกณฑ์ ทีมมีหน้าที่รายงานโดยไม่ต้องตัดสินว่าเจ้าของอยากฟังหรือไม่ เกณฑ์ที่เขียนไว้ยังช่วยให้การคุยเรื่องปัญหาเป็นการคุยเรื่องตัวเลข ไม่ใช่การกล่าวโทษบุคคล
สิ่งที่ควรทำต่อ
- กรอกข้อมูลย้อนหลังแปดไตรมาสของหกสัญญาณนี้
- กำหนดเกณฑ์เหลืองและแดงให้เหมาะกับธุรกิจของคุณ
- ดูแนวโน้มจากหลายงวด อย่าตัดสินจากงวดเดียว
- ให้คนนอกทีมปฏิบัติการตั้งคำถาม เพื่อลดการอธิบายแบบเข้าข้างตัวเอง
- เขียนแผนการตอบสนองล่วงหน้า พร้อมว่าใครตัดสินใจอะไร
- ถ้าสัญญาณแดงหลายตัว เริ่มแผนเงินสดรายสัปดาห์ทันทีโดยไม่รอปิดงบ