สรุปสั้น
- Runway ที่ใช้ตัดสินใจคือ เงินสดที่ใช้ได้จริง หารด้วยเงินที่ไหลออกสุทธิต่อเดือน ไม่ใช่เงินสดหารค่าใช้จ่ายทั้งหมด
- ยอดขายที่ลดลงไม่ได้ทำให้เงินไหลออกเท่ากับยอดที่หาย เพราะต้นทุนผันแปรลดตาม ส่วนที่ทำร้ายจริงคือ Contribution Margin ที่หายกับต้นทุนคงที่ที่ยังอยู่
- ในตัวอย่าง ยอดขายลด 30% ทำให้มี Runway 7.5 เดือน และเหลือ 5 เดือนถ้าธนาคารลดวงเงิน
ถ้าพรุ่งนี้ยอดขายหายไป 30% บริษัทของคุณอยู่ได้กี่เดือน เป็นคำถามที่ไม่มีเจ้าของคนไหนอยากตอบ แต่หลายคนเคยต้องตอบจริงมาแล้วในช่วงที่รายได้หยุดกะทันหัน ถ้าตอบไม่ได้ ก็เหมือนเดินป่าโดยไม่รู้ว่ามีน้ำเหลือพอกี่วัน คุณอาจยังเดินได้ดีในวันนี้ แต่จะรู้ว่าต้องหันหลังกลับเมื่อสายเกินไป
Runway คืออะไร และสูตรที่มักใช้ผิด
สูตรที่พบบ่อยคือนำเงินสดหารค่าใช้จ่ายต่อเดือน สูตรนี้ใช้ได้ในกรณีเดียว คือรายได้เป็นศูนย์ทั้งหมด สำหรับกรณียอดขายลดบางส่วน ต้องดูเงินที่ไหลออกสุทธิ
Runway (เดือน) = เงินสดที่ใช้ได้จริง ÷ Net Cash Burn ต่อเดือน
Net Cash Burn = ต้นทุนคงที่เงินสด + ภาระหนี้ต่อเดือน - Contribution Margin เงินสด
คำว่าเงินสดที่ใช้ได้จริงสำคัญมาก ให้หักเงินที่ติดเงื่อนไข เช่น เงินฝากค้ำประกัน เงินในบัญชีควบคุมของธนาคาร ภาษีที่ถึงกำหนด และเงินขั้นต่ำที่ต้องมีเพื่อจ่ายเงินเดือนหนึ่งรอบ วงเงินที่นับได้ควรเป็นวงเงินแบบ Committed เท่านั้น เพราะวงเงินที่ธนาคารยกเลิกได้มักหายไปในเวลาที่จำเป็นที่สุด
ตัวอย่าง: ทดสอบยอดขายลด 10, 20 และ 30%
ตัวอย่างสมมติ ยอดขายปกติเดือนละ 10 ล้านบาท ต้นทุนผันแปร 60% ของยอดขาย ต้นทุนคงที่เงินสด 3.0 ล้าน ค่างวดเงินกู้ 0.6 ล้าน เงินสด 9 ล้าน กันไว้เป็นเงินขั้นต่ำ 3 ล้าน เหลือเงินที่ใช้ได้จริง 6 ล้าน
| กรณี (ล้านบาท/เดือน) | ยอดขาย | Contribution 40% | คงที่ + หนี้ | สุทธิ | Runway (เดือน) |
|---|---|---|---|---|---|
| ปกติ | 10.0 | 4.0 | 3.6 | 0.4 | ไม่ใช้เงินสำรอง |
| ลด 10% | 9.0 | 3.6 | 3.6 | 0.0 | เท่าทุนเงินสด |
| ลด 20% | 8.0 | 3.2 | 3.6 | (0.4) | 15.0 |
| ลด 30% | 7.0 | 2.8 | 3.6 | (0.8) | 7.5 |
กรณีลด 30% ถ้าธนาคารลดวงเงินที่ใช้อยู่ 2 ล้านเพิ่มเข้ามา เงินใช้ได้จริงเหลือ 4 ล้าน Runway ลดเหลือ 5 เดือน ถ้าใช้สูตรเงินสดหารรายจ่ายรวมแบบไม่นับรายรับ จะได้ 6 ÷ 7.8 = 0.77 เดือน ซึ่งไม่สะท้อนกรณีที่ยังมียอดขาย 70%
ตารางนี้ให้ข้อมูลสองอย่าง อย่างแรกคือจุดเท่าทุนเงินสดอยู่ที่ยอดขาย 9 ล้าน ธุรกิจนี้จึงมีระยะปลอดภัยเพียง 10% อย่างที่สองคือหากลดต้นทุนคงที่ลงได้ 0.3 ล้านต่อเดือนในกรณีลด 30% เงินไหลออกจะเหลือ 0.5 ล้าน และ Runway เพิ่มจาก 7.5 เป็น 12 เดือน การลดต้นทุนคงที่ตั้งแต่ต้นจึงให้ผลมากกว่าการรอให้เงินเหลือน้อยแล้วค่อยลด
สิ่งที่แบบจำลองง่าย ๆ ยังไม่เห็น
ตัวอย่างข้างต้นสมมติว่าทุกอย่างคงที่ทุกเดือน ของจริงมีจังหวะเงินที่ต้องปรับเพิ่ม
- ลูกหนี้ ในเดือนแรกหลังยอดขายลด บริษัทยังเก็บเงินจากยอดขายเก่า ทำให้เงินดูดีกว่าความจริง แต่เมื่อเศรษฐกิจแย่ ลูกค้ามักจ่ายช้าลงด้วย
- เจ้าหนี้ ยอดซื้อเดือนก่อนยังต้องจ่ายเต็มจำนวน และซัพพลายเออร์อาจย่นเครดิตเมื่อรู้ข่าว
- สินค้าคงเหลือ ของที่สั่งไว้แล้วจะล้นเมื่อยอดขายลด เงินจึงจมเพิ่มในช่วงแรก
- ค่าใช้จ่ายเลิกจ้าง ถ้าต้องลดคน จะมีเงินก้อนออกทันทีตามกฎหมายแรงงาน ก่อนที่ต้นทุนจะลดลงจริง
- เงื่อนไขเงินกู้ ยอดขายที่ลดอาจทำให้ DSCR ต่ำกว่าเกณฑ์ และกระทบการใช้วงเงิน
สำหรับโครงการอสังหาริมทรัพย์ ต้นทุนส่วนใหญ่ผูกกับสัญญาก่อสร้าง ไม่ได้ลดตามยอดขาย จึงควรทดสอบแยกเรื่องการยกเลิกการจอง การเลื่อนงวดของผู้ซื้อ และการเลื่อนโอน
กำหนด Action Trigger ก่อนเกิดเหตุ
ข้อดีของการคำนวณไว้ล่วงหน้าคือสามารถตกลงกันตั้งแต่วันที่ยังใจเย็นว่าจะทำอะไรเมื่อไร ตัวอย่างเกณฑ์ด้านล่างเป็นเพียงจุดเริ่มต้น แต่ละธุรกิจควรปรับเอง
| Runway ในกรณี Stress | สถานะ | การตัดสินใจ |
|---|---|---|
| มากกว่า 12 เดือน | ปกติ | ทบทวนรายไตรมาส |
| 6-12 เดือน | เฝ้าระวัง | ชะลอ CAPEX ที่ยังไม่ผูกพัน เร่งเก็บหนี้ เจรจาวงเงินสำรอง |
| 3-6 เดือน | เตือน | ลดต้นทุนคงที่ คุยกับธนาคารก่อนผิดเงื่อนไข งดปันผล |
| ต่ำกว่า 3 เดือน | วิกฤต | ทำแผนเงินสดรายสัปดาห์ ขายสินทรัพย์ เพิ่มทุน หรือปรึกษาการปรับโครงสร้างหนี้ |
สิ่งที่ควรทำต่อ
- แยกต้นทุนเป็นผันแปรกับคงที่ และคำนวณจุดเท่าทุนเงินสดรวมค่างวดเงินกู้
- นับเงินสดที่ใช้ได้จริง พร้อมระบุวงเงินที่เป็น Committed
- ทำสามกรณีคือลด 10%, 20% และ 30% แล้วเพิ่มกรณีลูกค้าจ่ายช้าหนึ่งเดือน
- เขียนรายการลดต้นทุน พร้อมจำนวนเงินและเวลาที่เห็นผลจริง
- ตกลง Action Trigger กับผู้ถือหุ้นและผู้บริหาร
- ปรับตัวเลขอย่างน้อยทุกไตรมาส และทุกครั้งที่มีหนี้ใหม่หรือต้นทุนคงที่ก้อนใหม่