สรุปสั้น
- Playbook คือการตัดสินใจล่วงหน้าว่าเมื่อตัวเลขถึงจุดใด ใครทำอะไร ก่อนอารมณ์และเวลาจะบีบ
- Trigger ควรเป็นตัวเลขที่เห็นก่อนเงินหมด เช่น ยอดจอง Cash Days และ Covenant Headroom
- เรียงมาตรการจากสิ่งที่ย้อนกลับได้ไปหาสิ่งที่ย้อนกลับไม่ได้ และอย่านับเงื่อนไขที่ธนาคารยังไม่ตกลงเป็นเงินแล้ว
เศรษฐกิจเริ่มชะลอ ยอดจองเดือนนี้ลดลง ฝ่ายขายบอกเป็นเรื่องชั่วคราว ฝ่ายการเงินเริ่มกังวล เจ้าของยังไม่อยากลดอะไรเพราะกลัวทีมเสียกำลังใจ สองเดือนผ่านไปยอดไม่กลับ และการตัดสินใจเดิมต้องทำภายใต้เงินที่น้อยลงกว่าเดิมมาก
บริษัทที่เตรียมตัวไม่ใช่บริษัทที่เดาเศรษฐกิจถูก แต่เป็นบริษัทที่ตกลงแผนไว้ในวันที่ยังมีเหตุผล การตั้งเวลาตรวจเรือชูชีพควรทำตอนอากาศดี ไม่ใช่ตอนคลื่นเข้า
การคำนวณ Runway ขั้นพื้นฐานอยู่ในบทความเรื่องยอดขายหาย 30% หน้านี้ต่อยอดไปสู่ระบบ Trigger และลำดับการตัดสินใจ
ออกแบบสี่แผน
| แผน | เงื่อนไขตัวอย่าง | ผู้ตัดสิน | มาตรการ |
|---|---|---|---|
| A เฝ้าระวัง | ยอดจอง 3 เดือนลด 10% | CFO | Cash Forecast รายสัปดาห์ ทบทวนลูกหนี้และ PO ใหม่ |
| B ถนอมเงิน | ยอดลด 20% หรือ Cash Days ต่ำกว่าเกณฑ์ | CEO | หยุดรับคนใหม่ เลื่อน CAPEX ที่ไม่ผูกพัน คุมส่วนลด |
| C ปรับโครงสร้างต้นทุน | ยอดลด 30% หรือ Headroom ใกล้หมด | คณะกรรมการ | ลดต้นทุนคงที่ ขายทรัพย์สินรอง คุยธนาคารล่วงหน้า |
| D อยู่รอด | ยอดลด 40% หรือเงินไม่พอภายใน 13 สัปดาห์ | คณะกรรมการ | ปิดหน่วยขาดทุน เพิ่มทุน และเจรจาปรับโครงสร้างหนี้ |
ตัวอย่าง: คำนวณผลของแต่ละแผน
ตัวอย่างสมมติ รายได้ปกติเดือนละ 20 ล้านบาท Contribution Margin 45% ต้นทุนคงที่ 7 ล้านบาท ภาระหนี้เดือนละ 1.7 ล้านบาท เงินสด 30 ล้านบาท
| กรณี | รายได้ | Contribution | ต้นทุนคงที่ | ภาระหนี้ | เงินสดสุทธิ/เดือน | Runway (เดือน) |
|---|---|---|---|---|---|---|
| ปกติ | 20.0 | 9.0 | 7.0 | 1.7 | 0.3 | - |
| ยอดลด 10% | 18.0 | 8.1 | 7.0 | 1.7 | (0.6) | 50.0 |
| ยอดลด 20% | 16.0 | 7.2 | 7.0 | 1.7 | (1.5) | 20.0 |
| ยอดลด 30% | 14.0 | 6.3 | 7.0 | 1.7 | (2.4) | 12.5 |
| ยอดลด 30% ลดต้นทุนคงที่ 1.0 | 14.0 | 6.3 | 6.0 | 1.7 | (1.4) | 21.4 |
| ยอดลด 30% และธนาคารลดงวด 0.6 | 14.0 | 6.3 | 6.0 | 1.1 | (0.8) | 37.5 |
| ยอดลด 40% ไม่มีมาตรการ | 12.0 | 5.4 | 7.0 | 1.7 | (3.3) | 9.1 |
| ยอดลด 40% ต้นทุนคงที่ 5.0 ธนาคารลดงวด | 12.0 | 5.4 | 5.0 | 1.1 | (0.7) | 42.9 |
Runway ของบรรทัดที่ต้องพึ่งธนาคารเป็นเพียงสมมติฐาน จนกว่าจะมีข้อตกลงเป็นลายลักษณ์อักษร ต้องแสดงในรายงานแยกจากมาตรการที่บริษัททำเองได้ และคำนวณนี้ถือรายได้คงที่ ในความจริงเงินสดอาจตึงเร็วกว่าเพราะลูกหนี้จ่ายช้าลง
ลำดับมาตรการ
- เก็บเงินที่ควรได้: ลูกหนี้ เงินคืนภาษี สินค้าค้างที่ขายได้
- หยุดเงินที่ยังไม่ผูกพัน: CAPEX รายการใหม่ การตลาดที่วัดผลไม่ได้
- คุยกับคู่ค้าและธนาคาร: ก่อนผิดนัด โดยใช้ตัวเลขและแผน
- ลดต้นทุนคงที่: พื้นที่ สัญญา หน่วยธุรกิจขาดทุน
- ขายทรัพย์สินหรือเพิ่มทุน: ก่อนเงินหมด เพราะเวลาเป็นอำนาจต่อรอง
มาตรการด้านแรงงาน เช่น การลดเงินเดือน หรือเลิกจ้าง มีเงื่อนไขและค่าชดเชยตามกฎหมาย ต้องปรึกษาผู้เชี่ยวชาญก่อน รวมทั้งควรปกป้องคนและทีมที่เป็นแกนการฟื้นตัว การลดแบบเท่ากันทุกฝ่ายอาจตัดส่วนที่ทำเงินไปด้วย
สื่อสารอย่างไรเมื่อใช้แผน
เมื่อ Trigger ทำงาน ผู้เกี่ยวข้องแต่ละกลุ่มต้องการข้อมูลต่างกัน พนักงานต้องรู้ว่าอะไรเปลี่ยนและบริษัทกำลังทำอะไร ลูกค้าต้องมั่นใจเรื่องการส่งมอบ คู่ค้าต้องรู้ว่าจะได้รับเงินเมื่อใด และธนาคารต้องเห็นตัวเลขกับแผนก่อนจะได้ยินข่าวจากที่อื่น ควรเตรียมข้อความหลักไว้ล่วงหน้า และกำหนดผู้สื่อสารให้ชัด เพื่อไม่ให้แต่ละฝ่ายได้ข้อมูลไม่ตรงกัน
ระบบ Trigger ต้องกำหนดทั้งขาเข้าและขาออก ถ้ายอดจองฟื้นเพียงเดือนเดียว ไม่ควรรีบกลับไปใช้จ่ายตามเดิม ให้ตั้งเงื่อนไขการออกจากแผน เช่น ตัวเลขดีขึ้นต่อเนื่องกี่เดือน และ Headroom กลับมาถึงระดับใด ส่วนมาตรการที่ย้อนกลับไม่ได้ เช่น การปิดสาขาหรือการขายทรัพย์สิน ต้องเสนอคณะกรรมการพิจารณาพร้อมทางเลือกอื่น
อย่าลดทุกอย่างจนทำลายรายได้ฟื้นตัว ให้แบ่งค่าใช้จ่ายเป็นสามกลุ่ม คือสิ่งที่รักษารายได้ปัจจุบัน สิ่งที่สร้างโอกาสหลังวิกฤต และสิ่งที่ตัดได้ ทีมขายที่ทำเงินดีหรือระบบเก็บเงินอาจควรรักษาไว้ แม้อยู่ในช่วงลดต้นทุน หลังผ่านวิกฤต ให้บันทึกว่า Trigger ใดเตือนทัน มาตรการใดได้ผลจริง และแก้ Playbook สำหรับรอบถัดไป แผนที่ไม่เคยถูกทดสอบควรถือเป็นเพียงร่างเอกสาร
สิ่งที่ควรทำต่อ
- เลือก Trigger 3-5 ตัวที่เห็นก่อนรายได้และเงินสดเปลี่ยน
- ทำ Scenario สี่แผน พร้อมผลต่อเงินสดและ Covenant
- กำหนดผู้ตัดสินและเวลาที่ต้องตัดสินในแต่ละแผน
- แยกมาตรการที่ทำเองได้จากมาตรการที่ต้องให้คนอื่นตกลง
- เตรียมข้อมูลสำหรับคุยธนาคารก่อนถึงจุดตึงตัว
- ซ้อมตัดสินใจกับทีมผู้บริหารปีละครั้ง