สรุปสั้น
- ค่าเฉลี่ยต่อเดือนบอกยอดรวมถูก แต่ตอบไม่ได้ว่าเดือนไหนเงินตึงที่สุด ในตัวอย่างนี้เดือนสูงสุดจ่าย 65.6 ลบ. เทียบกับค่าเฉลี่ย 32.2 ลบ. หรือ 2.04 เท่า
- ถ้าเตรียมเงินเข้าเท่ากันทุกเดือน ณ เดือนที่ 24 เงินที่จ่ายจริงจะนำหน้าเงินที่เตรียมไว้ 137.3 ลบ.
- Peak Funding คือยอดติดลบสะสมสูงสุด ไม่ใช่ค่าก่อสร้างรวม ตัวอย่างนี้สูงสุด 867.9 ลบ. ที่เดือน 25 และเงินจะกลับมาเป็นบวกเมื่อเริ่มโอน
ทำไมค่าเฉลี่ยจึงหลอกตา
งบก่อสร้าง 1,000 ลบ. ระยะก่อสร้าง 30 เดือน ค่าเฉลี่ยคือ 33 ลบ. ต่อเดือน ตัวเลขนี้ถูกทางคณิตศาสตร์ แต่ไม่มีเดือนไหนที่จ่ายจริงเท่านี้ งานก่อสร้างเริ่มช้า เร่งแรงช่วงกลาง แล้วค่อยชะลอช่วงท้าย เส้นความคืบหน้าสะสมจึงเป็นรูปตัว S ถ้าใช้ค่าเฉลี่ยวางแผนวงเงิน จะขาดเงินช่วงกลางโครงการ และมีเงินเหลือเกินจำเป็นช่วงต้น
ตัวเลขทั้งหมดในหน้านี้เป็น โครงการตัวอย่าง สมมติขึ้นเพื่ออธิบายวิธีคิด คอนโดมิเนียม ค่าก่อสร้าง (Hard Cost) 1,000 ลบ. ราคาขายรวม 2,100 ลบ. ไม่ใช่ข้อมูลของโครงการจริง
ขั้นที่ 1: แตกงบ Hard Cost ให้ครบ 100%
S-Curve ที่ใช้งานได้ควรสร้างจากหมวดงาน ไม่ใช่วาดเส้นครอบทั้งโครงการ หมวดงานต้องรวมกันได้ 100% พอดี ค่า Contractor OH&P 8–12% ฝังอยู่ใน Hard Cost แล้ว ห้ามบวกซ้ำ
| หมวดงาน | ช่วงอ้างอิง | ใช้ในตัวอย่าง | ช่วงเดือน |
|---|---|---|---|
| Preliminaries / General Conditions | 5–8% | 6% | 1–30 |
| Piling, Foundation, Substructure | 8–12% | 10% | 1–8 |
| Superstructure | 25–30% | 27% | 7–17 |
| Architectural Works & Finishes | 25–30% | 26% | 14–24 |
| MEP Systems | 18–25% | 20% | 14–24 |
| Lifts / Vertical Transportation | 3–5% | 4% | Milestone เดือน 12, 22, 28 |
| External Works, Landscape, Pool | 5–8% | 7% | 24–30 |
| Hard Cost รวม | 100% |
ช่วงอ้างอิงเป็นช่วงโดยประมาณสำหรับคอนโดกลางถึงสูงในไทย งานเสาเข็มและฐานรากอาจถึง 15% เมื่อมีชั้นใต้ดินหรือสภาพดินยาก ส่วนงานภายนอกของโครงการรีสอร์ตอาจถึง 10–12% เมื่อหมวดใดขยับ ต้องลดหมวดอื่นให้ผลรวมยังเป็น 100% และควรแทนที่ด้วย BOQ จริงเมื่อมีข้อมูล
ขั้นที่ 2: ต้นทุนชั้นนอก Hard Cost
| ชั้นต้นทุน | % ของ Hard Cost | ลบ. | จังหวะจ่าย |
|---|---|---|---|
| Hard Cost | 100% | 1,000.0 | ตามงวดงาน |
| Contingency | 5% | 50.0 | ตามความคืบหน้า |
| Soft Cost (ออกแบบ ที่ปรึกษา ใบอนุญาต EIA) | 12% | 120.0 | 40% ก่อนเริ่มก่อสร้าง ที่เหลือตามความคืบหน้า |
| รวมต้นทุนก่อสร้างและ Soft Cost | 117% | 1,170.0 |
ตัวอย่างนี้ขายห้องไม่รวมเฟอร์นิเจอร์ ถ้าขายแบบ Fully-Furnished ต้องเพิ่ม FF&E อีก 5–10% ของ Hard Cost แยกจากตารางนี้ ส่วนดอกเบี้ยคำนวณแยกจากยอดเงินกู้จริงในขั้นตอน Funding Gap
ขั้นที่ 3: เงื่อนไขจ่ายเงินเปลี่ยนรูปเส้น
เส้นความคืบหน้าไม่ใช่เส้นเงินสด ระหว่างสองเส้นนี้มีเงื่อนไขสัญญาที่ทำให้จังหวะเงินออกต่างจากงานจริง
| เงื่อนไข | ตัวอย่าง | ผลต่อเงินสด |
|---|---|---|
| Advance Payment | 10% จ่ายเดือน 0 หักคืนตามงวด | เงินออกก้อนใหญ่ก่อนเริ่มงานจริง |
| Retention | หัก 5% คืนหลังงานเสร็จ 12 เดือน | เลื่อนเงินออก 50 ลบ. ไปเดือน 42 |
| Payment Lag | 30–45 วันหลังรับรองงวด | เลื่อนเงินออกไป 1–2 เดือน |
| Procurement Lead | ลิฟต์และ MEP สั่งล่วงหน้า | ยอดผูกพัน (Committed) นำหน้าความคืบหน้า |
ผลลัพธ์: ค่าเฉลี่ยเทียบกับเงินจ่ายจริง
| ช่วงเดือน | % ความคืบหน้างาน | เงินจ่าย Hard + Soft + Contingency (ลบ.) | เฉลี่ยต่อเดือน (ลบ.) |
|---|---|---|---|
| ก่อนเริ่ม (−6 ถึง −1) | — | 41.1 | 6.9 |
| เดือน 0 (Advance + Soft) | — | 106.9 | 106.9 |
| 1–6 | 9.1% | 64.5 | 10.7 |
| 7–12 | 19.6% | 151.9 | 25.3 |
| 13–18 | 33.1% | 301.2 | 50.2 |
| 19–24 | 29.7% | 348.7 | 58.1 |
| 25–30 | 8.4% | 98.5 | 16.4 |
| 31–33 | — | 7.2 | 2.4 |
| เดือน 42 (คืน Retention) | — | 50.0 | 50.0 |
| รวม | 100% | 1,170.0 |
ตัวเลขในตารางปัดเศษ จึงอาจบวกแล้วต่างจากยอดรวมเล็กน้อย
อัตราส่วน Peak : Average
Peak Burn ÷ Average Burn = 65.6 ÷ 32.2 = 2.04 เท่า
เดือนที่จ่ายสูงสุดคือเดือน 20 จ่าย 65.6 ลบ. ค่าเฉลี่ยตลอดเดือน 1–30 คือ 32.2 ลบ. อัตราส่วนนี้อยู่ในช่วงที่ใช้ตรวจสอบเส้น S-Curve ของโครงการลักษณะนี้คือ 2.0–2.5 เท่า
ถ้าจ่ายจริงตามค่าเฉลี่ยตั้งแต่เดือน 1 ถึง 32 จะจ่ายเดือนละ 30.4 ลบ. ณ เดือนที่ 24 เงินจ่ายจริงสะสมคือ 866.3 ลบ. แต่เงินที่เตรียมตามค่าเฉลี่ยคือ 729.0 ลบ. ขาดไป 137.3 ลบ. ต่อให้ยอดรวมทั้งโครงการถูกต้อง
ข้อจำกัดของเส้นตัวอย่าง: เส้นนี้ผ่านจุด 15% ของเวลา = 6.3% งาน, 50% ของเวลา = 42.6% และ 85% ของเวลา = 93.5% สองจุดแรกอยู่ในช่วงอ้างอิงทั่วไป (5–10% และ 40–45%) ส่วนจุดสุดท้ายสูงกว่าช่วงอ้างอิง 85–90% เล็กน้อย หมวดงานที่บีบช่วงเวลาทำให้เส้นชันขึ้นและงานจบเร็วกว่า ข้อมูลจริงจาก Master Schedule จึงควรมาแทนเสมอ
การวัดอัตราส่วน Peak : Average ต้องระบุตัวหารให้ชัด การหารด้วยเดือนก่อสร้างเท่านั้นจะได้ผลต่างจากการหารด้วยช่วงเวลาที่ใช้เงินทั้งหมด ซึ่งรวมช่วงก่อนและหลังก่อสร้าง ตัวหารที่ยาวกว่าทำให้อัตราส่วนสูงขึ้นโดยที่เส้นไม่ได้เปลี่ยน
Benchmark S-Curve ทั่วไป
| % ความคืบหน้า | % CAPEX สะสม | กิจกรรมหลัก |
|---|---|---|
| 0–10% | 5–8% | Site Preparation, Foundation |
| 10–30% | 15–25% | Structure ช่วงล่าง |
| 30–50% | 35–45% | Structure ชั้นบน, MEP Rough-in |
| 50–70% | 55–70% | Facade, MEP Installation |
| 70–85% | 75–85% | Interior, เริ่ม Finishing |
| 85–95% | 90–95% | Finishing, FF&E |
| 95–100% | 100% | Snag List, Commissioning |
Peak Funding คืออะไร
Peak Funding คือยอดติดลบสะสมสูงสุดของโครงการ ณ จุดใดจุดหนึ่ง เป็นตัวเลขที่บอกว่าโครงการต้องหาเงินจากภายนอกมากที่สุดเท่าไร ก่อนจะมีเงินโอนเข้ามา เส้นเงินสดของโครงการเป็นรูป J: เงินออกค่าที่ดินเป็นก้อนแรก ติดลบเพิ่มในช่วงก่อสร้าง แล้วกลับขึ้นแรงเมื่อโอน
| เดือน | เหตุการณ์ | เงินสดสุทธิสะสมก่อนการเงิน (ลบ.) |
|---|---|---|
| −12 | จ่ายค่าที่ดิน 250 ลบ. | −250.0 |
| 0 | เริ่มก่อสร้าง ขายแล้ว 20% | −347.6 |
| 12 | ขายแล้ว 44% | −446.9 |
| 18 | ช่วงงานเข้มข้น | −640.2 |
| 24 | งานใกล้จบเส้นชัน | −863.2 |
| 25 | Peak Funding | −867.9 |
| 30 | งานเสร็จ ขายแล้ว 80% | −867.2 |
| 31 | โอนงวดแรก | −448.3 |
| 33 | เงินสดสะสมกลับเป็นบวก | 157.5 |
สังเกตว่า Peak ไม่ได้พุ่งเป็นยอดแหลม แต่ราบอยู่ราว −860 ถึง −868 ลบ. ตั้งแต่เดือน 24 ถึง 30 เพราะช่วงท้ายงานชะลอและยังมีเงินงวดลูกค้าเข้ามาพอดีกับรายจ่าย นี่คือช่วงที่วงเงินถูกใช้เต็มนานที่สุด และเป็นช่วงที่ความล่าช้าหนึ่งเดือนมีต้นทุนสูงที่สุด
อะไรทำให้ Peak Funding เปลี่ยน
| ปัจจัย | ทิศทาง |
|---|---|
| ยอดขายสะสมเมื่องานเสร็จ | สูงขึ้น Peak ลดลง |
| สัดส่วนเงินดาวน์ก่อนโอน | มากขึ้น Peak ลดลง |
| ระยะเวลาก่อสร้าง | ยาวขึ้น ติดลบนานขึ้นและดอกเบี้ยเพิ่ม |
| เครดิตเทอมผู้รับเหมา | ยาวขึ้น Peak ลดลง แต่มักแลกด้วยราคาหรือหลักประกัน |
| การแบ่งเฟส | Peak ต่อเฟสลดลง |
| ความเร็วการโอน | โอนเร็ว Peak ลดเร็วและคืนหนี้ได้เร็ว |
วางแผน Drawdown ให้ตรงเส้น
- ใช้ทุนและเงินงวดลูกค้าก่อน แล้วค่อยเบิกเงินกู้ เพื่อลด Negative Carry
- เบิกหนี้เมื่อต้องจ่ายจริง ไม่เบิกเกินความต้องการ
- กันวงเงินสำรอง 5–10% ของ Drawdown ไว้รับความผิดพลาดจากประมาณการ
- ตรวจสอบช่วงเดือน 40–65% ของเวลาเป็นพิเศษ เพราะเป็นช่วงที่เงินออกแรงที่สุด
- เทียบเงินจ่ายจริงกับ S-Curve ทุกเดือน และทบทวนเส้นเมื่อแผนงานเปลี่ยน
เมื่อมีเส้นเงินออกแล้ว ขั้นต่อไปคือวางเงินเข้าลงบนเส้นเดียวกัน ดูต่อที่ วิธีสร้าง Funding Gap Analysis รายเดือน